Ter demasiado stock e, ao mesmo tempo, não conseguir entregar determinados artigos quando o cliente precisa parece contraditório.
Mas é uma situação bastante plausível em PME industriais e distribuidores técnicos B2B.
O problema raramente reside apenas no valor total do inventário. Está, muitas vezes, na forma como o stock está distribuído entre referências com comportamentos e níveis de importância muito diferentes.
Uma empresa pode ter centenas de milhares de euros imobilizados em armazém e continuar a ter ruturas precisamente nos artigos que mais condicionam vendas, produção ou serviço ao cliente.
Por isso, a pergunta de gestão não deve ser apenas:
“Temos stock a mais?”
A pergunta mais útil é:
“Temos o stock certo, nas quantidades certas e nas referências certas?”
O valor total do stock diz menos do que parece
Imagine duas empresas com 300.000 € de inventário.
À primeira vista, parecem ter uma exposição financeira semelhante.
Mas a realidade operacional pode ser completamente diferente.
Na Empresa A, a maior parte do stock está concentrada em referências com elevada procura e tempos de reposição compatíveis com a necessidade do negócio.
Na Empresa B, uma parte significativa do capital está imobilizada em artigos com pouco movimento, enquanto referências críticas entram frequentemente em rutura.
Apesar do valor total do inventário ser o mesmo, o risco operacional não é.
É por isso que analisar apenas o montante global de inventário pode criar uma falsa sensação de controlo.
Quatro indicadores para começar o diagnóstico
Uma análise de stock deve combinar várias perspetivas. Quatro indicadores são particularmente úteis.
1. Cobertura de stock
A cobertura responde a uma pergunta simples:
Durante quanto tempo consigo satisfazer o consumo atual com o stock disponível?
Uma fórmula simplificada é:
Cobertura em dias = Stock disponível / Consumo médio diário
Se uma referência tem 600 unidades em stock e o consumo médio é de 20 unidades por dia, a cobertura aproximada é de 30 dias.
O indicador ganha valor quando é comparado com:
- o prazo de entrega do fornecedor;
- a variabilidade da procura;
- a importância do artigo;
- a frequência das encomendas;
- o nível de serviço pretendido.
Uma cobertura de 30 dias pode ser excessiva para um artigo fornecido em 48 horas e insuficiente para outro com oito semanas de prazo de entrega.
2. Rotação de stock
A rotação ajuda a perceber quantas vezes o inventário é renovado durante determinado período.
De forma simplificada:
Rotação = Consumo ou custo das mercadorias vendidas / Stock médio
Uma rotação muito baixa pode revelar:
- excesso de compras;
- artigos obsoletos;
- alterações na procura;
- quantidades mínimas mal definidas;
- previsões demasiado otimistas.
Mas uma rotação elevada também não significa automaticamente uma boa gestão.
Se for acompanhada por ruturas frequentes, pode indicar que o nível de stock é demasiado reduzido para o serviço que a empresa pretende garantir.
3. Taxa de rutura
Uma rutura ocorre quando existe necessidade de um artigo e o stock disponível não permite satisfazê-la.
A questão importante é perceber a frequência e o impacto dessas situações.
Convém analisar, por exemplo:
- número de ruturas por referência;
- encomendas atrasadas por falta de material;
- vendas perdidas ou adiadas;
- ordens de produção condicionadas;
- compras urgentes originadas por falta de stock.
Uma referência de baixo valor pode ter um impacto operacional muito elevado se a sua ausência impedir a entrega de um produto de valor muito superior.
4. Stock parado
Stock parado é capital que continua dentro do armazém, mas deixou de acompanhar o ritmo do negócio.
Uma análise prática pode segmentar referências sem movimento há:
- 60 dias;
- 90 dias;
- 180 dias;
- 365 dias.
Os limites dependem naturalmente do setor e do ciclo de compra.
O objetivo não é assumir que todo o artigo sem movimento é inútil.
É obrigar a gestão a responder:
Porque continuamos a manter este stock?
Pode existir uma razão válida: serviço pós-venda, peças críticas, compromissos contratuais ou prazos longos de fornecimento.
Quando essa razão não existe, há capital imobilizado que merece atenção.
A matriz rotação × importância
Depois de calcular indicadores, é útil segmentar as referências de acordo com duas dimensões:
Rotação e importância operacional.
Da combinação resultam quatro grupos.
Alta rotação + alta importância
São referências que justificam atenção permanente.
Uma rutura pode afetar diretamente vendas, produção ou nível de serviço.
A prioridade deve ser proteger a disponibilidade.
Isso pode implicar rever:
- ponto de encomenda;
- stock de segurança;
- prazo real de reposição;
- fiabilidade do fornecedor;
- comportamento da procura.
Alta rotação + baixa importância
São artigos com consumo frequente, mas cuja falta temporária tem impacto relativamente reduzido.
Aqui existe normalmente espaço para otimizar a reposição e reduzir inventário sem criar um risco operacional relevante.
A prioridade é equilibrar eficiência logística e capital investido.
Baixa rotação + alta importância
Este é um dos grupos mais difíceis.
O artigo pode ser pouco utilizado, mas indispensável quando necessário.
Eliminar completamente o stock pode ser arriscado.
Manter quantidades excessivas também.
A decisão deve considerar fatores como:
- prazo de fornecimento;
- custo de rutura;
- existência de alternativas;
- probabilidade de utilização;
- impacto sobre clientes ou produção.
Nestes casos, a decisão não deve ser tomada apenas com base na rotação.
Baixa rotação + baixa importância
É normalmente aqui que surgem as primeiras oportunidades de redução de capital imobilizado.
Vale a pena investigar artigos:
- sem movimento prolongado;
- duplicados;
- substituídos por novas referências;
- associados a clientes ou projetos que já não existem;
- comprados em quantidades superiores à procura real.
Não significa eliminar tudo.
Significa questionar porque continua a existir.
Um exemplo simples
Considere duas referências hipotéticas.
A Referência A tem:
- consumo elevado;
- utilização em vários produtos;
- prazo de fornecimento de 30 dias;
- ruturas frequentes.
A Referência B tem:
- consumo muito reduzido;
- nenhuma saída nos últimos seis meses;
- fornecedor com entrega em poucos dias;
- baixo impacto operacional.
Se a empresa tiver excesso de stock na Referência B e falta recorrente da Referência A, reduzir o valor total do inventário de forma indiscriminada pode agravar o problema.
A decisão mais racional pode ser exatamente o contrário:
reduzir B e reforçar A.
O objetivo não é simplesmente baixar o stock.
É melhorar a composição do stock.
O ponto de encomenda também deve ser revisto
Um dos elementos que frequentemente merece análise é o ponto de encomenda.
Uma lógica simplificada pode ser:
Ponto de encomenda = Consumo durante o prazo de reposição + Stock de segurança
Se determinado artigo tem um consumo médio de 10 unidades por dia e o fornecedor demora 15 dias a entregar, serão necessárias cerca de 150 unidades apenas para cobrir o consumo durante esse período.
Depois deve ser considerada a variabilidade.
Se a procura oscila ou o fornecedor nem sempre cumpre os 15 dias, poderá ser necessário stock adicional de segurança.
Quando estes parâmetros são definidos uma vez e permanecem anos sem revisão, deixam rapidamente de representar a realidade.
Cinco perguntas que a gestão deve conseguir responder
Um diagnóstico inicial pode começar sem qualquer projeto tecnológico.
Basta tentar responder, com dados, a cinco perguntas:
- Quais são as referências que mais entram em rutura?
- Quanto capital está imobilizado em artigos sem movimento há mais de 90 ou 180 dias?
- Quais são os artigos de maior importância para vendas ou produção?
- Os pontos de encomenda refletem os consumos e prazos de entrega atuais?
- Que referências têm simultaneamente baixa rotação, excesso de cobertura e baixa importância?
Se estas respostas exigirem várias folhas Excel, exportações manuais e diferentes versões da mesma informação, existe um segundo problema além do stock: a qualidade do sistema de informação utilizado para o gerir.
Quando ERP e Business Intelligence começam a fazer diferença
A tecnologia é útil quando permite transformar esta lógica de análise num processo contínuo.
Um ERP como o Odoo pode centralizar informação sobre:
- compras;
- vendas;
- inventário;
- movimentos de stock;
- fornecedores;
- prazos de reposição;
- regras de reaprovisionamento.
O Power BI pode complementar essa informação através de análises como:
- cobertura por referência;
- evolução da rotação;
- valor de stock parado;
- frequência de ruturas;
- segmentação por importância;
- concentração do capital em inventário.
Mas começar pela ferramenta é inverter a ordem do problema.
Primeiro é necessário perceber que decisões precisam de ser tomadas.
Depois identificar que informação é necessária.
Só então faz sentido definir processos, dados e tecnologia.
Gerir stock é gerir capital e nível de serviço
O stock tem duas faces.
Por um lado, representa capacidade de resposta ao cliente e continuidade das operações.
Por outro, representa dinheiro imobilizado.
Reduzi-lo demasiado pode provocar ruturas, atrasos e compras urgentes.
Mantê-lo em excesso pode consumir tesouraria, espaço e margem.
A boa gestão não procura simplesmente o stock mínimo.
Procura o equilíbrio entre:
capital investido + risco de rutura + nível de serviço pretendido.
É esse equilíbrio que permite transformar o inventário de um número contabilístico numa verdadeira ferramenta de gestão.
Na Telesensor, a abordagem parte precisamente deste princípio: analisar primeiro o problema de gestão, estruturar processos e informação e só depois utilizar soluções como Odoo e Power BI para criar maior controlo operacional e financeiro.